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企业收购或并购应重点考虑的三大问题-【新闻】工业脱水机

发布时间:2021-04-20 12:23:12 阅读: 来源:pp再生料厂家

企业收购或并购应重点考虑的三大问题

随着国内外资本市场的不断介入,不论是在国内还是在国外,每天似乎都在继续着各行各业并购或收购的事件,一时间各类消息日渐风气。 联想集团收购IBM的PC业务,美国AB集团、南非SAB集团争购哈尔滨啤酒,华源集团收购北京医药集团、鲁抗集团,美国亚马逊7522万美元收购卓越,中国石油收购印尼油气田等等。。。这种事件似乎每天都充斥在我们的耳边。

所以在现在我们再听到该类消息的话,也不会感觉到惊讶,收购/并购已经成为企业“鲤鱼跳龙门”的一条重要途径。也是众多企业家所采用的一种渠道。李泽楷收购盈科动力,张瑞敏收购“休眠鱼”。。。都使得他们在短时间内获得了成功。

然后,并不是所有的收购/并购都能够取得成功,万科重归专业化、美国在线和时代华纳日渐萧条、德隆走入迷途等等无不给予我们一种教训。

其实企业并购/收购,就其战略目的来说,不过为三:

2、 做强。企业竞争是一种综合势力的竞争,尤其是在现在的资本市场。在这种条件下,强大是继续走远的一个标准,通过强强联合,实现资源重组,以获取更大的优势,在行业竞争中形成“牵连垄断”。奔驰和克莱斯勒的并购的目的就在于此。

2、 做大。通过收购或并购,使得行业拓展,利用自身的资源优势和资金容量,突破“行规”之界限,真正实现“东方不亮西方亮”。海尔的战略三步走就是该类策略

3、 做专。联想通过22.5亿美金收购IBM全球个人电脑业务,是联想宣布重归专业化的重要标志。特别是零售行业之间的收购/并购更能够说明这个问题。

当然除了上述三点,还有企业有其他的目的如上市等,李泽楷收购盈科动力,通过上市融资,获取更大的资金支持。在此基础上,考虑强、大、专。

俗话说,世间之事,分久必合,合久必分,其中的合合分分都不过是一种趋势,但是不是所有的合都能够成功,我们现在越来越多的看到企业收购/并购所产生的一种效果往往不是当初所期望的。原因何在?在笔者多年的跟踪和研究中,发现下面三个因素是企业收购/并购能够成功的非常关键的因素。希望能够给朋友一种提示。

2、 战略因素

俗话说,思想决定行为,行为决定结果。有什么样的思想,就有什么样的结果。在收购/并购之前,战略因素是决定企业收购/并购之根本,企业不能够人云亦云,也不能够想当然的去认为。

在前面我已经讲过,企业收购/并购的目的无外乎有四,其实不论是哪种目的,企业都必须十分清楚,因此要求企业在收购/并购前要非常清楚一种结构化的层次战略体系。

战略因素是企业收购/并购之后目的是否达到的非常关键的驱动之一。一个战略清晰,目标层次感清晰的收购/并购,其成功的可能性会大的多,因为企业是在用脑子打仗。

2、 人员因素

人是企业最基本也是最重要的资源,企业收购/并购势必对原来的组织结构出现冲突,合理的解决和融合这种冲突是企业收购/并购目的是否达到的主要方法。

奔驰和克莱斯勒当初的并购,并没有达到当时的强强更强的目的,其中一个非常重要的原因就是其人员的不匹配。海尔在收购/并购过程中,只是体系的转移,或许给各位一种提示。

世界上最伟大的企业是“没有能力”的企业,任何人的离开都不会产生影响,然而陆华强倒戈事件又给该类思想蒙上了一层阴影。所以要求企业在收购/并购之前,要充分的分析作为组织内人员的重要风险。

3、 文化因素

未来企业的竞争是文化的竞争,随着中国进入WTO,世界资本市场也开始走向了中国,跨国性的收购/并购也成为了一种趋势。在这方面的案例非常多。

不同区域企业之间的收购/并购,其目的是否达到,文化是否融合是其中的重要关键驱动之一,不同文化背景下的战略、人员及环境都存在不同程度的差异,而这种差异往往能够阻碍企业的发展。

所以企业在收购/并购之后,应该尽快的通过调整人员或统一平台来实现文化的迁徙。在这点上,海尔的做法绝对可以给我们一种提示。

企业收购/并购是复杂的系统化的工程,它需要在战略上通过结构化的目标去支持,在运营上以素质的人员去支持,在态度上以组织的文化去支持,也只有达到这三方面的循序组合,企业的收购/并购才有可能成功,否则,企业收购/并购不过是说说而已,即使企业大胆的做了,估计结果绝对不是企业想要的。

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